月次決算を5営業日で締める会社が「仕組み」で解決していること

業績管理のために月次決算は必須であるが、管理体制が整っていない会社ほど月次決算が遅く不正確である。月次決算が5営業日で完成することは企業の管理体制レベルの高さを示すものであり、上場企業などはこれがベースラインとなっている。しかし、月次決算を5営業日に早めることは、単純に経理だけが頑張ればよいわけではなく、全社的な体制構築が求められる。

そこで、本稿では、月次決算を5営業日で締められる仕組みをどう作ればよいか解説を行う。

業績を把握したいのであれば、まずは月次決算から始めよ

「IPOを目指したい」「業績をきちんと管理したい」「資金繰りを毎月把握したい」「社内の数字を経営に活かしたい」。

こうした悩みを持つ経営者は多い。しかしこのような場合に共通して詰まる箇所がある。それは、月次決算が締まらないことだ。

月次が締まらなければ、業績を適時適切に把握することができず、資金繰りの先行きも読めない、IPO準備も前に進まないといった予測がつかないことになる。とどのつまり、経営の悩みのほとんどは、月次決算という土台の上に乗っているといっても過言ではない。

大きい船ほど、精密かつ正確なレーダーが必要になる

会社が成長するほど、意思決定に必要な情報の量と精度は増える。しかし、大きい会社になればなるほど経営者が自らの目で得られる情報は少なくなるため、意思決定に必要な情報を適切に収集する仕組みが必要である。

会社の規模と経営情報の関係は、船とレーダーに例えられる。小さなボートなら、目視だけで周囲の情報などを集められる。しかし、大型船の場合には、各室との通信機能であったり、周囲の状況を把握するために精密なレーダーが必要になる。

経営も同じだ。社員が10人の会社と100人の会社では、必要な情報の量も速さも段違いである。そのため、これらの情報を適切に管理する仕組みが求められる。

情報が遅れると、意思決定が遅れる。会社が大きくなるほど、この問題は深刻になる。

上場企業が5営業日で締まる理由

上場企業の月次決算は、単体で5営業日以内が一つの水準である。

これは、月1回の取締役会を月末から2週間以内に設定している上場企業が多いことから、スケジュールから逆算して、月次決算の完成が求められるためである。

つまり、上場企業のグループにおいては、締め日から逆算して、いつまでに何の情報が誰から届く必要があるかを、会社全体で設計している。そのために月次決算を早期化する仕組みを会社は立てているのである。

「人が頑張る」では絶対に無理

月次を早めようとした会社が陥りがちな誤りは、「経理が残業して頑張る」という方向性で進めることである。

経理が現場担当者に催促メールを送り続ける。締め日ギリギリまで数字を待つ。深夜に手入力で仕訳を切る。領収書を現場から手で集めるなど・・・。こうした努力をしても月次決算が早くなるためには限界がある。

月次決算を早くするためには、まずは「情報が早く集まる仕組みを作る」ことが重要になる。

そのためには、以下の5つの原則を理解することが重要である。

5営業日を実現する設計の5原則

① 全体の業務プロセスを整理する

まず「誰が・何を・いつ・どのシステムに入力しているか」を全担当者にヒアリングして可視化する。マニュアルやフローチャートがあればそれを参考にするのが良いし、ない場合にはそれらをヒアリングの結果作って整理することが重要である。体感として、月次決算が遅い会社では、これ自体ができていない会社がほとんどである。全体像が見えて初めて、どこが詰まっているかが特定できる。

② ボトルネックを識別する──常識を疑う

月次決算が遅い理由は必ずどこかにある。そのためには、当たり前のことを疑う仕組みが重要である。

例えば、「前任の担当者からずっとこうやっていた。理由はわからない」という前提を疑うことが重要だ。業務には絶対に重要な理由があり、理由のない業務はそもそも不要な可能性がある。また、当たり前のようにやっていた業務が実は作業のボトルネックになることも多い。例えば、先方から数字が送られないと金額が確定しないものもあるが、業績管理の観点であれば多少の誤差に目をつむり概算計上をすることもある。

このように、情報収集のフローにおけるボトルネックを把握することが重要である。

③ 全社で情報連携する

月次決算は経理だけでは締まらない。営業・現場・管理部門が期日通りに情報を出して初めて成立するといえる。そのためには、全社的に「月次決算のために経理が使いやすい情報を提出しろ！」と号令を出して、各メンバーに対してアクションを促す必要がある。原則的に人間は後工程の作業のことを考えないことが多いため、そのためのアクションを行わないと絶対に動かない。そのためには、部門間の定期的な打ち合わせを設計に組み込み、情報連携を「仕組み」にすることが重要である。

④ 経営者が旗を振る

他部門への期日設定や優先順位の変更は、経理担当者の権限では絶対に動かない。会社によっては、管理部を下に見ている会社などもあり、「そんなの経理が勝手にやってくれるだろ」「なんで俺が経理なんかのためにやらないといけない」と思って何も変わらないケースが多い。これは「永遠のN-2期」とよばれる会社にありがちなことであり、多くの場合は経営者や上長の管理部軽視が理由になる。良くも悪くも経営者が「これは会社全体の仕組みとして変える」と宣言して、初めて月次決算の早期化に動くことになるため、経営者が自分ごととすることが重要である。